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Ceci est le premier d’une série occasionnelle d’articles, en fait, des transcriptions de podcasts, de l’instructeur du MIT Jonathan Byrnes. Son podcast Leviers de profit couvre des sujets liés à la gestion de la croissance rentable et aborde occasionnellement des sujets d’intérêt pour les spécialistes du marketing. Ces épisodes seront ceux que MarketingProfs publiera.
L’épisode 1 du podcast Profit Levers est Big Data: Big Opportunity or Big Headache?
Bienvenue dans Profit Levers, un podcast présenté par Profit Isle. Je suis Jonathan Byrnes, j’enseigne au MIT, et je suis le partenaire fondateur de Profit Isle.
Il s’agit de l’épisode 1 du podcast Profit Levers. Aujourd’hui, je vais parler de « Big Data: grande opportunité ou gros mal de tête? » Vous pouvez trouver une transcription de cet épisode sur le site Web de Profit Isle: profitisle.com
Le Big Data arrive! Quelles sont les clés du succès? Il est important de noter qu’une analyse minutieuse révèle que la plupart des flux de bénéfices apparemment évidents sont des mirages au mieux ou des sables mouvants au pire, tandis que d’autres promettent des rendements élevés.
Ce podcast expose les conseils et les pièges de la gestion dans le prochain monde du Big Data.
J’apprécie vraiment votre intérêt pour l’écoute.
Les Big Data sont les dernières nouvelles dans le monde informatique.
Voici l’image. À un moment donné, les chefs d’entreprise auront une énorme quantité d’informations à portée de main. Vous pouvez tout voir et tout optimiser.
Quoi de mieux?
Au cours du mois dernier, deux personnes très rusées et très importantes m’ont contacté à ce sujet: l’une était analyste principale dans l’industrie informatique et l’autre était un poste de direction. rédacteur en chef d’une importante publication commerciale. Les deux avaient la même question: si le Big Data est vraiment disponible, quelles en seront les conséquences?
Ma réponse: Le Big Data offre de grandes opportunités, mais il comporte une forte probabilité de créer de très gros maux de tête dans trois domaines: premièrement, paver les routes de la vache; deuxièmement, gérer au bon niveau; et troisièmement, conduisez sans carte routière.
Laissez-moi vous expliquer.
Pavage des routes de la vache
Vous vous souvenez de la RFID?
Il y a quelques années, la RFID était à la mode. L’idée était qu’il était techniquement et économiquement possible de placer une étiquette RFID sur chaque article qui traversait une chaîne d’approvisionnement. (Une étiquette RFID est une petite étiquette passive qui émet essentiellement un identifiant précis lorsqu’elle est frappée par un champ électromagnétique.) Armés de cette capacité, les managers peuvent connaître l’identification et la localisation de chaque élément de leur entreprise, et même ceux qui circulent vers et depuis leurs entreprises.
Aujourd’hui, cela refait surface en tant qu’Internet des objets.
Je me souviens d’avoir discuté de cela avec un ancien étudiant qui est un cadre supérieur opérationnel d’une entreprise Fortune 20. Sa réaction était similaire à la mienne: que feriez-vous avec toutes ces informations?
En fait, il y a plusieurs années, co-auteur d’une chronique de blog, « Visez-vous trop bas avec la RFID? » à la Harvard Business School Connaissances professionnelles. Dans cet article, j’ai rejoint Sanjay Sharma, co-fondateur du MIT Auto-ID Lab, et John Wass, PDG de Profit Isle (et ancien PDG de WaveMark, une société RFID), pour faire valoir que le plus grand danger avec Le flot d’informations RFID a été la tentation presque irrésistible de se concentrer sur «le pavage des routes des vaches».
C’est ainsi que nous l’exprimons. « L’un des défis les plus exquis de la vie à Boston est de naviguer dans le labyrinthe des rues du centre-ville. Cette partie de la ville est la partie la plus ancienne, et les rues suivent les chemins originaux formés par les colons qui dirigent leurs vaches au pâturage. Le trafic circule mal parce que les pères de la ville ont simplement pavé les routes des vaches, ce qui rend l’inefficacité plus efficace. Il est beaucoup plus facile de naviguer dans Back Bay, une partie de Boston avec des rues carrées, construites dans des décharges des siècles plus tard. «
Dans l’article, il décrit une série d’utilisations analytiques hautement ciblées et de grande valeur pour les «Big Data» que la RFID pourrait produire, et conseille d’éviter les applications à grande échelle qui automatisent simplement les activités de routine.
En l’absence de cette approche disciplinée et stratégique, les gestionnaires courent un grave danger d’utiliser le Big Data pour paver les routes des vaches, renforcer davantage les pratiques existantes et donner la possibilité de développer des initiatives radicales de changement de paradigme de plus en plus difficile
Cela se produira presque inévitablement parce que, dans le processus de budgétisation des immobilisations, les avantages tactiques du pavage des routes de la vache seront clairs et faciles à mesurer, tandis que les avantages de puissants changements stratégiques dans L’entreprise sera plus déroutante et déroutante. difficile à mesurer
La gestion au bon niveau
Le week-end dernier, je me suis rappelé la question du Big Data lorsque j’ai relu Wired for War, pour un excellent livre de PW Singer, qui suit la révolution robotique et l’utilisation des robots dans le conflit du XXIe siècle.
Dans un chapitre particulièrement révélateur, Singer décrit comment la vidéo en temps réel qui se nourrit de drones, le Big Data, a conduit à les problèmes de leadership systématiques que j’appelle «gérer au mauvais niveau».
Pendant de nombreuses années, l’amélioration des technologies de communication a permis aux commandants de commander de plus en plus à distance des vraies batailles. Cela a conduit à une structure de gestion très efficace dans laquelle les principaux commandants se concentrent sur la stratégie et le personnel, les commandants de niveau intermédiaire sur les initiatives opérationnelles et les responsables locaux sur les questions tactiques. Cela correspond à la structure de leadership des entreprises les plus efficaces.
Cependant, la grande disponibilité des informations provenant des drones a conduit à des problèmes graves et systématiques de commandement et de leadership. La capacité des principaux commandants à regarder des vidéos sur le champ de bataille en temps réel a rapidement accru la centralisation du commandement et conduit à une explosion de la micro-gestion.
Du crack pour les généraux
Le chanteur raconte: « Trop souvent, les généraux à distance utilisent désormais les technologies de l’information pour contrer les problèmes qui étaient auparavant traités par ceux qui se trouvaient sur les lieux et dans Un commandant de bataillon en Irak a raconté qu’il avait 12 généraux généraux (un général à quatre généraux, deux généraux à trois étoiles et un général à deux étoiles) lui dire où placer ses unités pendant une bataille « .
Le chanteur poursuit: « Un capitaine des forces d’opérations spéciales de l’armée avait même un général de brigade (quatre niveaux de commandement ci-dessus) par radio tandis que son équipe était en train de chasser un insurgé irakien qui s’était échappé pendant une raid Le général, en regardant une vidéo de Predator en direct au centre de commandement … a ordonné au capitaine de déployer non seulement ses unités mais également ses soldats. « C’est comme une faille pour les généraux », explique Chuck Kamps, professeur de l’Air Command and Staff College. « Cela leur donne une capacité sans précédent de se mêler du travail des commandants de mission. »
Cette ingérence directe des chefs militaires a conduit à l’émergence de ce que Singer appelle le « général tactique ». « , alors que la frontière entre la supervision opportune et la microgestion s’est développée. Les agents sur le terrain déplorent ce qu’ils appellent le syndrome » Mother can I? » Faites avec ces nouvelles technologies.
De plus, les problèmes de pouvoir sont courants lorsque les flux sont disponibles pour plusieurs groupes de commandes. Dans le pire des cas, ce modèle peut conduire aux versions sur le champ de bataille d’un trop grand nombre de cuisiniers qui gâchent la nourriture. Un officier de marine rappelle, par exemple, que lors d’une opération en Afghanistan, trois chefs supérieurs différents lui ont envoyé des ordres très divergents. L’un lui a dit de prendre une ville à cinquante milles de là. Un autre lui a dit de prendre la route à la périphérie de la ville. Et le troisième a dit: & quot; Ne faites rien de plus que de patrouiller à cinq miles autour de la base & quot; «
Mais, le plus gros problème de la microgestion de haut niveau dans l’armée, comme dans les affaires, est l’énorme coût d’opportunité caché de ne pas pouvoir gérer au bon niveau: un leader qui ignore les problèmes critiques de la stratégie de haut niveau et de la capacité organisationnelle, car elle est tellement prise en charge par la microgestion en temps réel. Cela provoque deux très gros problèmes connexes.
Premièrement, les cadres supérieurs ne planifient pas pour l’avenir. Par exemple, dans les affaires, Les vice-présidents devraient se concentrer principalement sur la définition et le développement de l’entreprise tels qu’ils devraient être dans trois ou cinq ans, car c’est le temps qu’il faut pour développer un nouvel ensemble de capacités, leur autre responsabilité essentielle est de former et de développer la prochaine génération de dirigeants. [19659008] En l’absence de cette discipline hiérarchique, l’entreprise court un grave danger d’être piégée dans le présent et de prendre de plus en plus de retard.
Second, cu Alors que les cadres supérieurs (ou généraux) prennent des décisions tactiques, les dirigeants de niveau inférieur ne peuvent pas développer leurs compétences. Au lieu de cela, ils doivent être formés pour agir avec initiative, même si cela signifie faire des erreurs en cours de route. Non— surtout car cela signifie faire des erreurs en cours de route, car les faux départs et les erreurs sont une partie naturelle et nécessaire de faire quelque chose de significatif et de nouveau.
La réponse? Le chanteur l’appelle «contrôle éclairé», un concept attribué aux grands généraux prussiens du XIXe siècle, dont l’idéal était que le meilleur général donne le but à ses officiers et leur fasse découvrir la meilleure façon de l’atteindre. Il cite le général commandant qui faisait tellement confiance à ses officiers que le seul ordre qu’il aurait émis à la veille de l’invasion prussienne de la province danoise du Schleswig était: « Le 1er février, je veux dormir dans le Schleswig. »
L’action, la question pour les managers est la suivante: les Big Data seront-ils « une fissure pour vos vice-présidents » ou auront-ils la perspicacité et la discipline pour reproduire le « contrôle illustré »
Conduire sans feuille de route [19659041] On pourrait se demander: mais le Big Data ne permettra-t-il pas aux dirigeants d’une entreprise de tout optimiser? Après tout, chaque manager aura théoriquement les informations nécessaires pour tout faire correctement. Et si les dirigeants d’une entreprise optimisent tout, l’entreprise ne sera-t-elle pas formidable?
Cette question représente l’une des plus grandes fausses hypothèses lorsque l’on pense au Big Data.
La réponse simpliste est que si ce n’était pas pour les humains, cette prémisse pourrait vraiment se produire. Laisse-moi t’expliquer.
Quand je pense au Big Data, une analogie me vient à l’esprit. Imaginez vivre il y a des décennies, au moment de l’invention de la voiture. Supposons en outre que, tout à coup, tous les chemins et chemins de terre soient pavés. Que ferais tu? Où irais-tu
La réponse évidente est que vous resteriez local ou seriez paralysé par le grand nombre d’opportunités. En fait, j’aurais besoin d’une feuille de route pour voir comment se rendre à différents endroits. Au-delà de cela, il aurait besoin de comprendre la nature des destinations pour décider où aller, car il ne pouvait pas aller partout dans la vie.
Aussi, si j’avais plusieurs pilotes différents, il est probable que chacun irait dans une direction différente, puisque chacun poursuivrait l’objectif qu’il pensait le mieux. Si ces chauffeurs devaient se coordonner, comme les dirigeants d’une entreprise, que se passerait-il? Le résultat serait le chaos.
Le problème ici est double. Premièrement, une entreprise ne peut pas tout faire, car il faut beaucoup de temps et de ressources pour gérer le changement nécessaire pour récolter toute initiative informatique. Et deuxièmement, les initiatives doivent être coordonnées et se concentrer sur les objectifs stratégiques à long terme appropriés pour être efficaces. Si la disponibilité du Big Data favorise une multitude massive d’initiatives tactiques indépendantes, cela fera plus de mal que de bien.
Le problème des fruits bas
Cela pose un problème connexe important. Les managers ont une tendance presque écrasante à se concentrer d’abord sur les opportunités qui sont à leur portée et qui ont une récompense rapide et visible. Parfois, ils sont appelés «fruits bas».
Le problème est que ces projets paroissiaux relativement petits absorberont les ressources et la capacité de changement de l’organisation, tout en donnant l’illusion d’un progrès. L’énorme coût d’opportunité est en train de perdre l’opportunité et la capacité de se concentrer sur des initiatives très importantes avec de très grands avantages à long terme. Dans un podcast précédent, je l’appelais « Gagnez la bataille, mais perdez la guerre ».
Pensez-y de cette façon. L’analogie est cassée parce que l’argent n’est pas pour récolter les fruits plus efficacement, mais pour changer l’emplacement du jardin et le type d’arbres que vous plantez.
Cette dissipation des efforts, en se concentrant sur un grand nombre de petits projets incrémentiels, plutôt que sur le plus petit nombre d’initiatives qui changent le jeu et les hautes performances, est le dernier danger du Big Data.
Les clés du succès
Le Big Data offre de grandes opportunités et d’énormes dangers Comment pouvez-vous profiter des avantages tout en évitant les risques?
En résumé, la clé est la vision et la discipline de l’administration.
La vraie promesse du Big Data est d’améliorer votre entreprise, pas seulement de la faire participer davantage. efficace Pour y parvenir, vous avez besoin d’une technologie en une partie pour une vision en neuf parties et une excellente gestion.
Merci encore d’avoir écouté ce podcast Profit Levers. Vous pouvez me contacter à jlbyrnes@mit.edu. J’apprécierais tout commentaire ou suggestion que vous pourriez avoir.